論電子秤物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型核心模式轉(zhuǎn)換

論電子秤物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型核心模式轉(zhuǎn)換（轉(zhuǎn)載：上海本熙測控設(shè)備科技有限公司）

寧波柯力傳感科技股份有限公司歷經(jīng)二十一年發(fā)展至今成為國內(nèi)大稱重元件公司，也是市場稱重元件行業(yè)中無論從銷售量還是銷售額來講都是位居前列的重要公司，而且柯力正全力以赴向著物聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。從角度及視野看，一個傳統(tǒng)稱重元件制造型企業(yè)向物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，是實屬艱難但又是創(chuàng)新的，也是在開辟行業(yè)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型的新模式。能否轉(zhuǎn)型成功需要密切關(guān)注一下四個模式問題：

一是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。首先是解決我們提供的核心產(chǎn)品：智能化、信息化稱重設(shè)備和無處不在、相對準(zhǔn)確、持續(xù)準(zhǔn)確、有價值大量分析的稱重數(shù)據(jù)。同時我們提供的服務(wù)是產(chǎn)品標(biāo)配和產(chǎn)品升級改造及改造后隨時準(zhǔn)確的服務(wù)，以此來保證終端市場和客戶滿意度，并建立了與終端市場溝通開發(fā)的平臺，這是工業(yè)4.0版下中國衡器行業(yè)真正出路。其次是我們通過項目式、平臺式、組建物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)公司、資本運營式、總代理式等眾多方法，開發(fā)全國市場渠道及省、市一級更下現(xiàn)渠道，把我們的產(chǎn)品和服務(wù)交到用戶手中。再次是我們組建研發(fā)中心、客戶中心、數(shù)據(jù)中心、服務(wù)中心、自動化智能中心，全力打造內(nèi)部的物聯(lián)網(wǎng)支持體系，并進行一系列變革來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。后是贏利模式建設(shè)，包括來源于新設(shè)備銷售、舊設(shè)備改造及升級、年服務(wù)費、服務(wù)收費、信息服務(wù)費、第三方檢測費、計量產(chǎn)品綜合服務(wù)費等收入模式，也包括人力成本、服務(wù)成本、檢測成本、銷售費用等成本模式，贏利快慢依附于設(shè)備制造廠家原有的銷售力量上再增加新的銷售人員、經(jīng)銷渠道、第三方合作渠道、行業(yè)整合等基礎(chǔ)上不斷擴大產(chǎn)品的銷量，同時把*作為核心任務(wù)來擔(dān)當(dāng)，著眼未來，構(gòu)建新的商業(yè)模式。

二是公司組織和管理模式轉(zhuǎn)變。公司倡導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)客化及阿米巴經(jīng)營方式，鼓勵國內(nèi)業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)型為物聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)者、鼓勵新鮮血液注入物聯(lián)網(wǎng)市場組建項目部、鼓勵公司事業(yè)部變革及物聯(lián)網(wǎng)體外孵化，同時通過資本運營進行資源整合，讓體外孵化、并購、內(nèi)部創(chuàng)客化逐步示范、感染著公司內(nèi)的員工，讓員工看到趨勢及創(chuàng)新力量、讓員工想到轉(zhuǎn)型及自身行動的出路、讓員工愿意協(xié)作為轉(zhuǎn)型者提供資源幫助，從而堅定有序推進整個公司走向轉(zhuǎn)型。公司需要為轉(zhuǎn)型員工提供平臺、政策、培訓(xùn)，為愿意轉(zhuǎn)型員工提供完善的試錯的文化，為愿意轉(zhuǎn)型員工提供共享信息機制和成敗的案例的實時信息，形成一種可以跌倒但必須爬起來迅速前行的文化氛圍。

三是資本模式轉(zhuǎn)變。對于柯力物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，產(chǎn)品本身變革必然會牽引行業(yè)變革和公司IPO的戰(zhàn)略深入，無論是客觀上的宏觀、微觀、行業(yè)背景，還是柯力主觀上發(fā)展“產(chǎn)品+服務(wù)”“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的雙核戰(zhàn)略，都需要資本模式轉(zhuǎn)變。從橫向產(chǎn)品到縱向垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合、從元器件到物聯(lián)網(wǎng)4大層面整合、從制造型企業(yè)合作到服務(wù)渠道和服務(wù)創(chuàng)新開拓、從一般行業(yè)企業(yè)合作到細(xì)分市場前列企業(yè)到區(qū)域性乃至全國性資本運營、從稱重行業(yè)到物聯(lián)網(wǎng)平臺為樞紐多個工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，因此資本運營的深度與廣度將遠遠超過原來的稱重元器件企業(yè)。并且資本模式轉(zhuǎn)變要求在人才選擇和儲備，項目來源和選擇，談判的信息和手法，資本運營財務(wù)合規(guī)和IPO要求，并購的策略和財務(wù)處理，資源整合和優(yōu)化配置，規(guī)范考核體制選擇和審計內(nèi)核等方面作出有力調(diào)整，終向著新型資本融合文化建立方向前行。

四是心智模式轉(zhuǎn)變。越是二十年來成功的經(jīng)驗，越是可能成為今天柯力物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功的阻礙，每個人否定自我、斷臂重生是很痛并很難的抉擇，柯力團隊包括中高層管理人才都會習(xí)慣性用原來的心智模式思考問題，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)原來的成功經(jīng)驗會失靈，除了產(chǎn)品生命周期越來越短和技術(shù)進步越來越快外，往往是外部環(huán)境變化，我們的團隊不夠敏感，不夠適應(yīng)、不夠堅決變革，今天的柯力站在十字路上，內(nèi)心深處必須要有心智模式變革，中高層團隊的領(lǐng)導(dǎo)力是轉(zhuǎn)型驅(qū)動力。我們首先要意識到物聯(lián)網(wǎng)是勢不可擋，必須順其潮流，識時務(wù)者為俊杰，緊緊跟隨。

其次是思考問題和決策時，必須看到終端市場的客戶要求，中高層人員需通過巡回服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)研討會、客戶來訪、走訪終端市場等方法深入了解今天客戶正在變化的需求，了解滿足挖掘超越客戶的需求，將需求轉(zhuǎn)化為公司各個部門聚精會神的行動準(zhǔn)則。再次是從更高層次和更開闊的視野來看清宏觀、微觀環(huán)境，來看清行業(yè)企業(yè)變化，來把握組織管理、資本運營、商業(yè)模式變革，而不應(yīng)該停留在元器件制造商層次和角度，就像組織機構(gòu)調(diào)整中不少中高層管理人員在問為什么機加工與傳儀制造部合并等諸如此類的思維模式問題，從中反應(yīng)出我們的管理人員心智模式還沒有適應(yīng)新的戰(zhàn)略變化。后是激發(fā)管理者的創(chuàng)新精神，應(yīng)該在創(chuàng)新物質(zhì)和精神激勵的政策基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該要有更遠大更超越物質(zhì)和金錢之外的追求，例如對企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展、對員工和股東的福祉、對理想和事業(yè)的追求，在企業(yè)內(nèi)部營造開放、包容、公正、透明的環(huán)境下，在共同愿景——-建設(shè)物聯(lián)網(wǎng)旗幟下，登高望遠、應(yīng)變而變、創(chuàng)造需求、成就客戶。